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2023年1月，理想汽車共計交付新車15,141輛。自交付以來，理想汽車累計交付量已達到272,475輛。

 

而在剛過去不久的2022年12月份，理想L9和理想L8雙破萬，達成21,233輛交付量。

 

 

我們在2022年12月取得了四個第一：

 

30-50萬的SUV銷量第一；30-50萬的新能源車銷量第一。大型SUV的銷量第一；中大型SUV的銷量第一。

 

我們用產(chǎn)品實力贏得了用戶青睞和行業(yè)看好。用最硬核的銷量，證明了我們強大的發(fā)展韌性。

2月8日，家庭五座旗艦SUV理想L7即將正式亮相。我們更加相信，理想汽車不僅是27萬用戶，將會是越來越多家庭首選的豪華SUV。

從第一代產(chǎn)品理想ONE到理想L9、理想L8、理想L7，這條“超越用戶的需求，打造最卓越的產(chǎn)品和服務”的創(chuàng)新創(chuàng)造之路，我們愈發(fā)篤定。

7年一路走來，我們?nèi)绾螌⒊晒呐既蛔兂闪吮厝唬?/span>

答案蘊含在理想汽車的組織變遷、成長和成熟之中，也蘊含在我們的企業(yè)文化之中，也存在于每一位理想人的身上。

 

01 銷量，意味著理想產(chǎn)品策略的成功

在理想汽車產(chǎn)品規(guī)劃負責人張驍看來，我們正在用銷量向公眾證明理想汽車的產(chǎn)品策略是更合理、更符合用戶需求的。

過去，乘用車市場一直是賣方市場，由一些汽車品牌主導定義了市場規(guī)則，并不是用戶想買什么就買得著，或者想用最合理的價格就能買得到最好的產(chǎn)品。“貴和便宜，產(chǎn)品力上會有顯著的差異。”張驍說。

而那些習以為常的認知和慣性，未必是合理的，甚至有些是必須被打破的。

我們希望用理想L9、理想L8打破過去的市場慣性和定義，通過我們的努力，讓市場變得更合理。

所以理想汽車一直秉承這樣的邏輯，要在每一個價格段做到產(chǎn)品價值第一。

“消費者在做任何消費決策時，不光是買車，哪怕是個5塊錢的東西，他們都會算一算我花的錢值不值？”理想汽車追求的是讓中國用戶回歸到合理的價格區(qū)間去購買到最好的產(chǎn)品。

我們一直堅守的產(chǎn)品價值公式是產(chǎn)品價值=產(chǎn)品力÷產(chǎn)品價格。

“分母是價格，但一味地降低分母，對用戶來說其實是一種傷害。”我們選擇通過更多地增強產(chǎn)品力來增加分子。

我們想要打造和傳遞的產(chǎn)品理念，和傳統(tǒng)品牌過去構(gòu)建的、用戶對此形成了習慣的梯度和差異的產(chǎn)品理念是完全不同的。提供同價位最強的產(chǎn)品力，成為該價格段的首選，打造超越用戶需求的產(chǎn)品。這是我們的邏輯。

張驍說，“一些進口車在國外只賣七八萬美元，到國內(nèi)搖身一變百萬豪車。我們是從業(yè)者，知道造車背后的成本，也知道它的盈利模式，我們最了解如何能夠以合理的成本，為用戶提供百萬級別的產(chǎn)品。”

通過這個公式，許多消費者已經(jīng)看到，在去年12月份，理想L9 做到了40-50萬價格區(qū)間中國大型SUV的首選，理想 L8 做到了30-40萬價格區(qū)間中國中大型SUV的首選。

理想L9 、理想L8剛上市時，有媒體和用戶對兩個車的定位產(chǎn)生過質(zhì)疑：“都是六座車，用戶群會不會重疊？”

我們可以先回答另一個問題：理想汽車是怎么看待市場的？

“用戶購車的核心是價格。不同的價格段對應了不同的消費能力，預算在30-40萬的和預算在40-50 萬的是兩撥人。”張驍解釋，雖然經(jīng)濟性是第一位的，但理想汽車堅信，每一個家庭的用車需求是共通的——空間、安全性、舒適性、功能、智能體驗等等。

“在每個價格區(qū)間，我們都要提供最好的產(chǎn)品力，滿足六座市場用戶的所有需求。”張驍相信，只要做到這一點，理想L9、理想L8的用戶就不會有太多重合。

正因如此，包括理想魔毯空氣懸架、強大的車身結(jié)構(gòu)、HUD和全棧自研的理想AD 智能駕駛系統(tǒng)、三排全電動座椅、7.3.4全景聲音響系統(tǒng)、豪華座椅等配置……理想L9 上有的，理想L8 也都有，智能座艙的軟件服務也都一視同仁地標配。只有特別旗艦標志的配置有差異，“比如冰箱、十點按摩、小桌板，而這些更多是為用戶提供‘ nice to have’的旗艦級享受的。”

張驍表示，“我們要為每一位用戶「創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家」，它并不是一句空話。”我們希望通過理想汽車每一代產(chǎn)品的點滴積累改變市場。過去、現(xiàn)在和未來很長一段時間，我們?nèi)砸魬?zhàn)常識和認知。“技術(shù)進步，是為了讓更多人享有同等的權(quán)利，我們一直傳遞技術(shù)平權(quán)的理念，希望通過理想汽車的產(chǎn)品，讓每一個人都享受到價值的最大化。”

想要改變行業(yè)和用戶傳統(tǒng)的認知和消費慣性，銷量，是我們唯一能夠證明自己的方式。

“銷量是用戶貢獻的。只要我們始終把用戶價值放在第一位，用戶會用實際行動為我們投票。”

在張驍看來，交付量意味著什么？“用戶替我們向公眾證明了，以用戶為中心的策略，而不是以自我為中心，以車廠和技術(shù)為中心的策略，我們選對了。”

02 當我們沒辦法做決定時，就用價值觀來判斷

“從研發(fā)層面來講，我很難說交付量的成功是因為這個月我們做對了什么。”理想汽車研發(fā)運營負責人湯靖說，“研發(fā)是非常前置的一環(huán)，我們從幾年前就開始就為此做準備。”

湯靖為理想汽車交付量持續(xù)領(lǐng)先總結(jié)了兩點原因：理想L9、理想L8兩款產(chǎn)品本身的產(chǎn)品力非常好，才會激發(fā)這么多用戶的需求；在產(chǎn)品力很強的情況下，質(zhì)量也很不錯，才能獲得大量用戶的信賴。

隨后，湯靖談得更多的，是讓眾多用戶對我們的產(chǎn)品產(chǎn)生需求，從研發(fā)角度是如何做到的？

在理想汽車，研發(fā)要參與到下游的每一個部門，從頭管到尾。

傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品開發(fā)周期都很長，部門之間采用交接棒的方式合作，這適合很成熟、基于平臺不會有太多迭代的產(chǎn)品，進入量產(chǎn)制造也是慢慢爬坡。

而理想L9、理想L8從發(fā)布到月銷過萬僅僅1到2個月，我們可以稱為“攀巖式增長”。

“攀巖式增長的情況下，研發(fā)一定要站出來，要做端到端的負責人。”湯靖強調(diào)，因為研發(fā)團隊最了解產(chǎn)品哪些地方是新的，哪些地方是要需要被關(guān)注的，“不存在我把交接棒交出去了，完全不管掉沒掉地上、下一棒跑得好不好，研發(fā)一定要跟著全流程一起跑。”

以理想汽車的氣味團隊舉例子，在傳統(tǒng)車企中做氣味質(zhì)量管理工作，“只要在車輛SOP之前，整車車內(nèi)空氣質(zhì)量是OK的，零部件氣味也是OK的，那我們就可以直接交棒給下游的供應鏈和制造基地了。”

在理想汽車，氣味工程師要對一輛車的全生命周期的空氣質(zhì)量負責。他們最了解氣味的產(chǎn)生的機理和原理，也知道哪些地方容易出問題。“不管是研發(fā)階段、還是量產(chǎn)后的空氣質(zhì)量問題，研發(fā)都要管。”

氣味工程師還要和公司質(zhì)量安全、供應鏈等一道做好問題識別和技術(shù)方案支撐，投入更多精力對關(guān)鍵工藝進行管控。例如，供應商會使用一些清洗劑輔料，這個層面的材料工藝并不會在零部件的工藝上固化，但它們又會對氣味產(chǎn)生影響，因此我們的“手”要伸得更長、更遠、更細，幫供應商固化生產(chǎn)的工序。

湯靖形容，我們在“攀巖”，一定是手腳并用，光靠勇氣是不行的，需要新的工具、更科技的手段。

2021 年9月30日，在一次團建活動中，在火鍋升騰的熱氣中，研發(fā)團隊決定，為了提高整車質(zhì)量要自研開發(fā)一套連山數(shù)據(jù)監(jiān)控平臺系統(tǒng)，把工廠的設(shè)備數(shù)據(jù)上傳到云端，利用算法對每一輛車的生產(chǎn)進行實時監(jiān)控。

“我們把質(zhì)量預警機制做到工廠里，當?shù)谝慌_設(shè)備打入第一顆螺絲釘，當車還是一顆‘受精卵’細胞時，我們就實時地開始檢查它有沒有問題。”

以焊點舉例，以前想要檢查焊點的連接力很難，只能通過傳統(tǒng)工藝鑿檢或者超聲波檢查。鑿檢，即用銼刀、鑿子把它鑿開看，屬于破壞性檢查。

現(xiàn)在，我們有了科技的監(jiān)控手續(xù)，支持實時做無損檢查，觀察電流通過焊點時電壓是不是有變化，就可以判斷焊點是否有問題。每一個焊點，每一個螺絲，我們都能實時地為用戶進行監(jiān)測。

為何研發(fā)要做得這么極致？湯靖回答，“以前的汽車交付，是‘爬坡’，每個月1000、2000、5000，慢慢上量。‘爬坡’過程中如果‘摔倒’了，不會受太大的‘傷’，站起來可以繼續(xù)爬。但我們上市就上量，就像‘攀巖’，如果一不小心，摔下去就是重傷。”

他還認為，快速響應市場和用戶提出的需求和問題，也是許多用戶購買我們車的重要原因。

依托用戶場景，理想汽車始終執(zhí)行全場景全工況高安全標準。美國公路交通安全管理局（NHTSA）統(tǒng)計數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，交通事故中，車輛翻滾事故僅占3%，其致死率卻高達33%。

汽車發(fā)生翻滾的原因比較復雜，與駕駛員、道路、車輛以及周邊環(huán)境都有很大的關(guān)系，需要大量實驗、大量仿真去標定。一旦投入研發(fā)，花費是十分巨大的，我們的工程師依然毫不猶豫地決定推動這件事。

“在中國汽車品牌中，把全域翻滾作為全系標配，理想應該是第一家。”

去年4、5月份，有試駕媒體和用戶反饋理想L9的保險杠不好看，重新做保險杠需要6個月才能完成，此時距離SOP只有3、4個月時間，這對于我們的研發(fā)工程師、供應鏈工程師都是極大的挑戰(zhàn)，為了滿足用戶，他們以天為單位去推進保險杠修模進度，同時確保達成質(zhì)量要求。最終在全國巡展試駕時，用戶看到的已經(jīng)是全新的保險杠。

湯靖提到工作中最大的感受，“有時我們選擇技術(shù)方案真的特別糾結(jié)，實在無法做決策時，我們就用價值觀來判斷。我們始終把用戶價值放在第一位，要給用戶更安全，更舒適，更精致的產(chǎn)品，為此，我們要做正確的事，不做容易的事。”

03 保供，全力以赴、永不放棄

理想汽車供應部負責人廖澤華總結(jié)道，交付量持續(xù)領(lǐng)先的背后，供應團隊經(jīng)歷了重重挑戰(zhàn)，12月份經(jīng)歷了“一波三折”。

第一個波折是鋁副車架。正值疫情管控放開、工人感染比例不斷攀升的階段，激增的人力缺口讓原本有所緩解的副車架供應問題又重新面臨嚴峻挑戰(zhàn)。駐守一線的供應團隊立即與供應商磋商，促成供應商對藍領(lǐng)工人的考勤規(guī)定進行優(yōu)化，提升到崗率，才得以守住來這之不易的交付曲線。

第二個波折出現(xiàn)在增程器，因為關(guān)鍵零部件生產(chǎn)工藝的特殊性，疊加疫情對物流、人力的重大影響，進而引發(fā)重大供應風險。為此，供應團隊第一時間進駐供應商廠區(qū)支援，協(xié)助供應商解決各類問題。“很多同事打地鋪睡樓道，但為了確保供應達標，大家都咬牙堅持。”

現(xiàn)場支援之外，供應團隊還為供應商提供了必要的物資支援，“一些藥品、速食產(chǎn)品，雖然算不是上貴重，但對于疫情下已經(jīng)封閉生產(chǎn)多月的藍領(lǐng)工人來說卻很溫暖，大大鼓舞了供應商團隊的士氣。”

第三個波折發(fā)生在勞動密集型的座椅生產(chǎn)和供應上。12月初，座椅供應商也出現(xiàn)大批工人感染的情況，現(xiàn)場亟需人手。供應團隊迅速協(xié)助供應商尋找外部資源，補齊人員缺口。同時，內(nèi)外飾團隊主動提出“不陽都上，陽康速回”，保障一線人員投入。這一舉動也得到了供應商伙伴發(fā)自內(nèi)心的認同和支持。

供應的伙伴總是在路上。他們永遠第一時間趕到供應商現(xiàn)場解決問題。“在艱難的情況下保證生產(chǎn)和交付，依托的是大家永不放棄的堅定信念、日積月累的作戰(zhàn)經(jīng)驗、內(nèi)外部團隊的通力協(xié)作，以及設(shè)身處地與供應商一起面對困難、解決問題。”供應鏈負責人孟慶鵬說。

理想汽車增程器制造基地自成立之初，就堅守為理想保障增程器交付的使命，“這是堅定不移的目標。”負責人朱鷹劍介紹?；厮?021年增程器的試制階段，當時不僅產(chǎn)能不足，用朱鷹劍的話來講就是“連清點設(shè)備的人都沒有。”

從那時起，增程器制造基地就開始“一邊練兵，一邊戰(zhàn)斗，一邊沉淀經(jīng)驗。”

朱鷹劍的第一個任務就是招人。增程器制造是非常精細化的工程，對員工技能的要求極高，從無到有的過程非常痛苦。朱鷹劍知道，這不是普通的招聘，我們要的是能帶教的師傅，是增程器制造基地的第一批火種。同時還要面對產(chǎn)線改造、計劃前移、目標提高等一系列挑戰(zhàn)。最終，基地在2022年4月1日完成產(chǎn)線改造，4月15號如期投產(chǎn)。

人和設(shè)備的問題搞定了，面對“上市即上量”的急速爬坡需求，供應商的交付問題也很棘手。而這一問題的源頭，在于部分供應商對我們沒有足夠的了解和信任。2022年3月，增程器即將正式投產(chǎn)之時，朱鷹劍特別召開供應商大會，主要目的就是為了告訴大家，理想汽車增程器制造基地一定會達成產(chǎn)能爬坡目標，請大家對理想汽車有信心！

“在理想汽車，我們豎起一桿保供大旗，大家沒有任何推諉，一定全力以赴。”朱鷹劍說，“如果沒有整個增程器團隊的堅定信念，保供這場仗我們無法打贏！”

04 制造團隊的“理想”智造

從2015年，理想就堅持自建工廠的模式。幾年過后，給理想帶來了什么？

制造，作為全價值鏈最后一道工序，不僅僅是把研發(fā)的產(chǎn)品生產(chǎn)出來，還要守好門，把好關(guān)，填好“坑”，推進問題解決快速達成量產(chǎn)。工廠要成為“發(fā)動機”，馬力強勁的“后置發(fā)動機”。

自建工廠，我們能夠主動拉動問題的解決和控制，發(fā)揮“后置發(fā)動機”的作用；并通過不斷優(yōu)化和迭代的理想生產(chǎn)制造體系支撐全價值鏈的生產(chǎn)效率和質(zhì)量控制，追求卓越。

交付量是一份沉淀幾年的答卷。

理想汽車制造負責人李斌輕松地說：“交付量持續(xù)領(lǐng)先，我們不覺得驚奇，甚至認為自己可以干得多一點。”

取得這樣的成績，他歸因的第一個詞是“信任”，也可以理解成為“信念感”。“首先，我們信任供應鏈的伙伴一定能夠把物料搞回來；其次，我們相信質(zhì)量團隊一定能夠幫我們達成質(zhì)量標準，讓車子能夠生產(chǎn)并交付出去；再次，我們相信自己，認定目標后就能夠落實執(zhí)行，這件事我們一定能干成。”

隨后，他從三個方面深入總結(jié)了，制造基地團隊是如何將心中的“信念感”變成事實的。

第一方面，不打沒有準備的仗。“在制造領(lǐng)域的所有板塊，不僅僅要求主動性工作，更強調(diào)有質(zhì)量的預測性工作。”

2022年10月份，制造基地啟動了“2萬輛保交付”準備工作，對基地的人、機、料、法、環(huán)進行系統(tǒng)梳理，梳理出生產(chǎn)瓶頸在哪、未來的困難在哪等等問題。針對每一項問題，每周開會推進解決。沖壓、焊裝、涂裝三道工序提出了口號：“要讓整個生產(chǎn)基地在質(zhì)量問題上‘忘記’前三道工序”，保證車輛進入總裝之前不出任何紕漏。

第二方面，面對復雜的制造系統(tǒng)，我們需要打造一個怎樣的組織來100%完成我們的組織績效輸出？

李斌認為，我們真正需要的是打造一個學習型思考型組織，每一個層級在授權(quán)范圍內(nèi)有思考、能感知、能制定方案與計劃、能決策和行動，而不僅僅是簡單的執(zhí)行。打造出來一個釋放型的團隊，就是讓我們下邊的每一個員工，每一個基層管理者都能夠把他的能量釋放出來。“他能夠動腦子，像一個創(chuàng)業(yè)者一樣，認真地去思考每一個日常當中所面對的問題，去完美而高效地解決。”

李斌對制造的基層管理人才有三條要求。

一是擁有底線意識。每個人在自己的崗位上，對應職能職責、工作績效起碼要達成80%-90%；

二是能夠在管理上進行預測。當剛出現(xiàn)問題跡象、還未真正發(fā)生時就能夠預判、感知、應對，即使問題發(fā)生了也有能力控制；

三是能夠承接授權(quán)。在各自領(lǐng)域、職能職責內(nèi)，有自行感知、判斷、決策、行動的能力，而不是事事匯報、層層確認。

“在制造基地，你會感覺到，每個人都帶著主人翁的責任感在工作。”

第三方面，汽車制造環(huán)節(jié)高度復雜，造一臺車也許不難，但批量造出高品質(zhì)的好車不那么容易，這受很多因素影響：產(chǎn)品設(shè)計可靠性和可工業(yè)化程度、工廠規(guī)劃、制造工藝水平、產(chǎn)線裝備、零部件質(zhì)量、供應鏈保障、訂單系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人員培訓、標準作業(yè)、設(shè)計變更、斷點管理、質(zhì)量過程控制和追溯流程等等。

一套卓越高效的制造體系是批量生產(chǎn)制造高品質(zhì)車的基礎(chǔ)、核心和關(guān)鍵。這需要從制造戰(zhàn)略的高度耐心建立和打造。

截至2022年底，常州制造基地生產(chǎn)交付整車超過25萬輛。這是對理想制造系統(tǒng)一次全面的檢驗，也是理想制造從0-1到1-10的轉(zhuǎn)化。

從產(chǎn)品工藝到產(chǎn)線設(shè)備、從人員培訓到生產(chǎn)組織、從工廠運營管理到支撐運營的IT系統(tǒng)（自研LI-MOS系統(tǒng)）都是全面檢驗和提升的過程。制造基地的產(chǎn)品質(zhì)量AUDIT、IPTV等指標達到主流豪華車水平，生產(chǎn)效率HPV優(yōu)于大部分傳統(tǒng)車企，工廠節(jié)拍在設(shè)計凈節(jié)拍基礎(chǔ)上通過不斷優(yōu)化持續(xù)提升。

目前，制造基地雙班運行日產(chǎn)量可達800臺/天，月度產(chǎn)量可沖擊20,000臺/月，極大地支撐公司目前理想L9、理想L8供不應求的市場需求。

李斌認為，沒有完美的個人，只有完美的團隊。“之所以能在激烈競爭中取得一點成績，歸根結(jié)底，是我們打造了一支有凝聚力、能打硬仗、有‘理想’的制造團隊。這是理想汽車的價值觀和企業(yè)文化打造出來獨有的優(yōu)勢。”

他歸納為“4個相信+3個行動”——

4個相信：相信企業(yè)的價值觀、相信企業(yè)有發(fā)展、相信個人會成長、相信付出有回報；

3個行動：積極主動的工作態(tài)度、協(xié)作共贏的團隊精神、把公司利益放在首位的大局觀。

“我們每個月在爬產(chǎn)，每個季度都在突破目標，我們已經(jīng)習慣了突破一個又一個難題。這一定不是我們能拿出來的最好成績。”面對2023年公司更具挑戰(zhàn)性的銷售和產(chǎn)量目標，李斌自信而從容。

05 質(zhì)量：調(diào)和生產(chǎn)關(guān)系，讓企業(yè)迸發(fā)出巨大生產(chǎn)力

“不斷突破的交付量，會成為理想汽車的一座座里程碑，質(zhì)量的伙伴就要做碑座的四個角，用我們的工作牢牢撐住這份榮耀。”理想汽車質(zhì)量檢驗_北區(qū)負責人王志杰比喻。

調(diào)和生產(chǎn)關(guān)系，讓企業(yè)迸發(fā)出巨大生產(chǎn)力，是理想汽車質(zhì)量團隊的目標。那么，我們的生產(chǎn)力公式是什么呢？答案是，方向×力量×信息化工具。

“方向是質(zhì)量、是本質(zhì)，從產(chǎn)品開發(fā)到SOP到交付、售后，嚴格把控質(zhì)量是我們工作的大方向；力量，是我們?yōu)榻鉀Q問題需要拉通的資源，把研發(fā)、供應商、生產(chǎn)制造等等各個部門環(huán)節(jié)的力量凝聚起來，才能形成1 加1大于2的效果；信息化工具，能夠快速提升管理效率，讓我們發(fā)揮出十倍百倍的力量。”

王志杰特別強調(diào)信息化工具的重要性：“過去傳統(tǒng)4S店模式，用戶車輛問題信息傳遞回整車工廠可能要一個星期，用戶越多，解決問題越慢，而我們通過工單直接和用戶溝通，他們把問題描述出來，把第一現(xiàn)場的圖片、視頻傳過來，我們立刻著手解決。”質(zhì)量部門通過工單和用戶需求“零距離”，極大地提高了解決問題的效率和能力。

交付量持續(xù)領(lǐng)先，王志杰認為最大的“功臣”是理想汽車的文化。

理想汽車的價值觀是“超越用戶的需求，打造最卓越的產(chǎn)品和服務”；三條行為準則是：

1、始終把用戶價值放在第一位；

2、做正確的事，不做容易的事；

3、用協(xié)作的方式解決所有問題。

“質(zhì)量和生產(chǎn)之間是有天然矛盾的，要經(jīng)歷反復碰撞、摩擦、甚至吵架的過程，才能共識問題和解決方向。”但質(zhì)量團隊并不是動動嘴，給研發(fā)、制造“找茬兒”的人。此時，營造一種好的文化特別重要，“有協(xié)作、相信的文化，大家才能夠信任、理解我們。”

一方面，企業(yè)文化是幫助質(zhì)量團隊在組織內(nèi)獲得信任和協(xié)作的基礎(chǔ)，另一方面，質(zhì)量團隊內(nèi)部共識，一位合格的質(zhì)量工程師要做好發(fā)現(xiàn)問題的熒光劑，解決問題的催化劑，部門協(xié)同的潤滑劑，一定要成為對造車全鏈條有價值的人、有用的人。

“可以說，大部分問題發(fā)生都不是故意的，也不是哪一個人、哪一個部門能獨立解決的。我們要不斷拉通和聚集研發(fā)、供應、生產(chǎn)制造各個環(huán)節(jié)的力量和資源和信息，為解決問題提供方向。”

“質(zhì)量工作就像在修高速公路，把路修好了，車才能在上面暢通無阻地高速前行。把質(zhì)量弄好了，就是效率。”

06 交付鐵軍：做到大小閉環(huán)，堅守對用戶的承諾

2022年11月，交付量達到15,034輛，12月，交付量達到21,233輛，2023年1月，交付量達到15,141輛，交付紀錄持續(xù)領(lǐng)先。這背后，是理想汽車交付鐵軍守住了對用戶的承諾，守住了對公司的承諾。

理想汽車交付負責人呂任明回憶，困難挑戰(zhàn)其實能夠預見的，如何確保問題能夠被有效地解決，是達成更高交付量必解的一道題。

“大計劃是動態(tài)變化的，對我們自身而言需要靈活調(diào)整，但在不斷變化的過程中，交付流程又是比較緊密的鏈條，涉及物流、PDI、交付運營等各個細分環(huán)節(jié)。對于我們內(nèi)部的考驗，是如何用靈活的計劃牽引目標達成，完成部門小閉環(huán)。”

要保障達成交付目標，讓更多用戶都能按期拿到車，在交付團隊之外，還必須有個大閉環(huán)。從去年9月份開始，從供應、制造、質(zhì)量、再到交付的物流、 PDI、 交付、售后共同成立了交付保障項目組，通過日例會的形式去運營和配合。交付在會上提出需求、共識風險、同步進度，大家一起及時地提供解決方案。“交付保障項目組為挑戰(zhàn)交付量新高的促進是極大的。”呂任明對大家的協(xié)作由衷地感謝。

去年12月份，疫情感染數(shù)量激增，這時如果準備不足、應對不好，對交付量的影響可以說是毀滅性的。

交付團隊很早就啟動了應急方案。店面員工和進店用戶都需要佩戴N95口罩，還要為用戶提供車輛防護。當感染人數(shù)越來越多時，交付中心果斷地切換到了半封閉運營模式，也盡量采取上門交付的方式。這樣的防御手段確保了一線伙伴感染率最高時也僅到了35%，12月份最后一周恢復了85%的戰(zhàn)斗力。

交付成績的背后，有許多交付一線伙伴日以繼夜努力奮斗的故事。但呂任明很清楚，光靠一腔熱血想不斷突破交付新高是沒戲的。在理想汽車，交付鐵軍的稱呼能夠被大家認可，靠的是方法和工具，是體系化運營的系統(tǒng)，是對關(guān)鍵指標不斷地迭代。

“這是我們能夠成功踐行企業(yè)價值觀，取得領(lǐng)先交付成績的關(guān)鍵。”

07 服務：高效的跨組織協(xié)作，每天打硬仗

作為偏后端的服務團隊，如何支持交付目標順利達成？

理想汽車服務負責人楊海山認為關(guān)鍵是“高效協(xié)作”。

“服務團隊是交付的保障團隊。車輛交付背后，有許多售后人在支撐著，日復一日的信息快速拉通與問題高效解決。”

第一，線下服務團隊更多地走到前端來，和交付團隊協(xié)作保障車輛交付。“一線門店只要收到來自交付的車輛保障需求，就得快速響應，同時還要保障服務中心業(yè)務正常運轉(zhuǎn)，所以在交付高峰時期比較辛苦，他們承受的壓力會很大。”

第二，零件保障團隊一方面要提前準備好更多零件，另外一方面還要面對倉儲物流效率大幅提升的挑戰(zhàn)。

第三，線上線下兩支團隊來保障剛剛交付的用戶體驗和滿意度的達成。理想L8 上市之前，技術(shù)支持和培訓團隊為一線伙伴做了很多的技術(shù)儲備，讓更多一線人員去知道應該如何應對和處理問題。隨著 L8 上市，知識儲備也仍然在延續(xù)，用戶咨詢車輛或系統(tǒng)更新問題，線上線下伙伴都能第一時間快速處理和解決。

第四，服務團隊還具備強大的反應能力與應對能力。

速度，意味著及時響應，搶時間、搶效率就是他們的第一要務。線下服務團隊在交付過程中會專注于解決PDI檢測過程中的遇到的所有問題，以及相應的技術(shù)升級。月末往往是交付高峰，而遠程交付的訂單又很多，同時車輛的物流信息對用戶是透明可見的，“用戶看到物流信息，就會有預期，不能讓他們失望??！所以留給我們整備的時間就會很少。”

楊海山說：“毫無保留的支援與響應，才是我們成功的關(guān)鍵。”

服務團隊能夠協(xié)助保障交付量持續(xù)領(lǐng)先，也是過去幾年的能力積累。

早期，零件保障是由一個中心庫向全國所有門店供貨，“如果以這種形式，肯定滿足不了今天的交付需求。”在過去的幾年，零件保障體系已經(jīng)完成了兩次迭代，保障能力大幅提升，我們在220多個城市設(shè)立了服務中心、臨時服務中心、授權(quán)鈑噴中心，為用戶提供完善的服務支持。

技術(shù)支持體系也在迭代完善，早期的技術(shù)支持主要依靠門店的力量和總部專家做點對點支撐，如今已經(jīng)形成了從區(qū)域到北京總部的技術(shù)伙伴，包含質(zhì)量、研發(fā)、供應鏈等后端專家的完善的技術(shù)支持鏈路，一線伙伴遇到各種問題，都能在這個支持鏈路當中獲得支持。

基于過往，楊海山說，服務團隊對于持續(xù)領(lǐng)先的交付成果是有預判的，“我們知道將面臨什么樣的問題，或集中性消耗什么樣的資源，大家都有提前準備。”

“今天的成績，是我們一步一步走過來的。”

是每一位理想人對于理想汽車使命和文化的長期堅守，讓理想汽車的成功從偶然成為了必然。
2月8日，理想L7即將發(fā)布。我們相信，它將會“重新定義”家庭五座SUV的舒適體驗，我們創(chuàng)造移動的家，用戶創(chuàng)造幸福的家！
2023年，理想汽車會更理想。

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